Fachbeiträge für HR Professionals

Competency Online: 10 Gründe, warum Feedbacksysteme / Beurteilungssysteme oft nicht zur Leistungsdifferenzierung beitragen.

Moderne Leistungs- und Vergütungssysteme verfolgen das Ziel anforderungs-, leistungs- und marktgerecht zu sein.
Insb. die Leistungsgerechtigkeit wirft dabei viele Fragen auf und wird in vielen Unternehmen mit Feedbacksystemen und Zielvereinbarungssystemen verknüpft in der Hoffnung die angestrebte Leistungsgerechtigkeit zu erzeugen.
Leider bleiben aber viele Feedbacksysteme es schuldig „..eine klare Aussage über die Leistungsstände der Mitarbeiter zu geben“. Warum dies so ist (und wie man diese Fehler vermeiden kann) zeigen die nachfolgenden Ausführungen.

1) Keine Vereinbarkeit mit Grades und Karriere
Die grundsätzliche Frage des Leistungsfeedbacks liegt in der Auswahl der Kriterien. Viel zu viele Unternehmen entwickeln Feedbackkriterien immer noch nach dem Wissensstand von vor 20 Jahren. Es werden Kriterien wie Fachkompetenz, Planung und Steuerung, soziale Kompetenz etc. für alle Stellen abgefragt ohne der naheliegenden Frage nachzugehen, was diese Kriterien für die jeweilige Stellenebene bedeuten. Denn natürlich ist es so, dass die Frage nach der „sozialen Kompetenz“ für einen Sachbearbeiter etwas ganz anderes bedeutet als für einen Spezialisten oder eine Führungskraft. Während die Führungskarriere oft alleine durch einen „Zusatzbogen für Führungskräfte“ abgegrenzt wird spielt die Fach- und Projektmanagerkarriere – und die damit doch anzustrebende Differenzierung der Feedbackkriterien – oft gar keine inhaltliche Rolle in den Feedbacksystemen.

2) Kein wirklicher Maßstab für die Leistungsbewertungen
Da alle Leistungsbewertungen auf den selben oder ähnlichen Kriterien aufbauen fehlt es den Führungskräften an einem echten Vergleichsmaßstab.
Dies ist auch darin begründet, dass präzise Soll-Leistungen und Soll-Verhaltensweisen zumeist fehlen. Vielmehr gibt es in den meisten Fällen nur eine Erläuterung, was denn unter „Denkvermögen“ oder „sozialer Kompetenz“ zu verstehen ist. Was aber eine Guterfüllung des Kriteriums für den jeweiligen Job oder die jeweilige Jobfamily bedeutet bleibt im Dunkeln.

3) Wenig trennscharfe Leistungskriterien
Die in vielen Leistungsfeedbacksystemen verwendeten Kriterien sind wenig trennscharf, redundant und in sich völlig unklar. Einzelne Themengebiete werden mehrfach abgefragt, andere Themengebiete fehlen völlig. Die Bewertung von „Arbeitsqualität“ und „Arbeitsquantität“ stellt dabei dann oft das erschreckende Höchstmaß an Undifferenziertheit dar („hohe Menge mit schlechtem Ergebnis“ oder „langsam aber gut“ führen zu mittlerem Leistungsbild (?)

4) Ungenügender Feedbackprozess
Die Beurteilung der Leistung im Rahmen von sogenannten Jahresgesprächen führen dazu, dass das erst kürzlich Erlebte viel prägender ist als die Leistung im Jahresverlauf. Daneben wird die Möglichkeit zur Mehrfachbewertung nicht genutzt, Kollegenbeurteilungen nicht mit einbezogen und von einem 360-Grad-Feedback sind viele Häuser weit entfernt.

5) Skalierungsdiskussion führt nicht zur Verbesserung der Leistungsfeedbacks
Die Diskussion über die Anwendung ganz unterschiedlicher Skalierungsverfahren führt nachweislich zu keinem Mehrwert in der Leistungsdifferenzierung. In jedem System ist die Verschiebung der Leistungsbeurteilung in Richtung „gut/sehr gut“ spürbar und dies völlig unabhängig davon, ob dreistufige, fünfstufige, ungleich verteilte oder gleich verteilte Skalierungssysteme angewendet werden. Vergessen Sie also diese Diskussion. Es ist eine der unwichtigsten Aspekte in einem Feedbacksystem.

6) Führungskräfte sind den Erwartungen nicht gewachsen
Die Qualität des Leistungsfeedbacks hängt ab vom Anspruchsniveau der Führungskraft an sich selbst. Gute Führungskräfte mit einem auch hohen Anspruch an sich selbst bewerten strenger als Führungskräfte „ …die jede Auseinandersetzung vermeiden wollen“. Dies kann man versuchen zu trainieren. Ob dies aber im Sinne des Feedbacksystems gelingt hängt aber im Wesentlichen davon ab, ob die Führungskräfte einen eigenen Nutzen aus dem Feedback haben. So lange aber Führungskräfte das Feedback nur als ärgerlichen Zeitaufwand sehen und mit den eigenen Mitarbeitern den Konflikt/die Diskussion über Leistungsunterschiede scheuen, wird sich das ungenügende Feedback-Ergebnis nicht ändern. Denn die Defizite sind nicht begründet im intellektuellen Verständnis der Führungskräfte für das Thema „Feedback“ sondern in der unterschiedlichen Bereitschaft der Führungskräfte sich mit den Themen (und den dahinter liegenden Problemen) auseinanderzusetzen.

7) Das Feedback schlägt auf die Führungskraft zurück
Führungskräfte fürchten das kritische Feedback auch deswegen, da sie befürchten, dass ein zu negatives Feedback auf Sie als Führungskraft zurückfällt. Ein tendenziell kritisches Feedback funktioniert nur bei starken und anerkannten Führungskräften. Diesen nimmt man die Auseinandersetzung gerne ab. Bei eher schwächeren Führungskräften liegt die Befürchtung nahe, dass die strenge und damit kritischere Bewertung der Mitarbeiterleistung auf die Führungskraft „abstrahlt“.

8) Rolle von HR oft zu schwach
In vielen Systemen ist HR intensiv involviert wenn es um die Systementwicklung und das Systemtraining geht. Dann wird das Feedbacksystem sich selbst überlassen. HR verpasst hierbei viel zu oft die Chance als Change-Agent aufzutreten und für die Qualität des Systems oder aber auch für den Wandel im System einzustehen und diesen Wandel kritisch zu betreuen. Denn Feedback-Komponenten die nicht funktionieren sollten von Jahr zu Jahr angepasst und/oder ausgetauscht werden. Es kann nicht sein das dies ausbleibt, nur weil man dann eine Betriebsvereinbarung wieder anpassen muss.

9) Keine Qualitätssicherung
Kein System läuft auf Dauer ohne Qualitätssicherung. Dies gilt auch für Feedbacksysteme. Es ist Aufgabe von HR für die begleitende Qualitätssicherung Sorge zu tragen. Denn ein System ohne Qualität verliert Akzeptanz und wird nur als ärgerlicher administrativer Aufwand angesehen. Das aber ist genau der Fakt bei vielen Feedbacksystemen

10) Keine systematische Weiterentwicklung
Moderne Systeme bleiben nicht zeitgemäß wenn sie keine Anpassung erfahren. Heute müssen sich agile Strukturen ganz anders als noch vor Jahren in den Feedbacksystemen wiederfinden. Dazu bedarf es anderer Tools (MbO versus OKR) und/oder anderer Prozesse (Multi-Feedback statt alleinigem Führungskräftefeedback). Diese und andere Aspekte führen dazu, dass auch Feedbacksysteme sich immer in der (Weiter-)Entwicklung befinden müssen.

Neben den vorstehenden Handlungsfeldern kann Ihnen Competency Online insbesondere dabei helfen Ihr Feedback-System noch exakter an den jeweiligen Stellenanforderungen und/oder Anforderungen der Karrierestufen auszurichten (vgl. Punkt 3 „Wenig trennscharfe Leistungskriterien“).

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HR Online Manager / Die HR-Plattform für Stellenprofile, Eingruppierung und Karrieremanagement, Competencies und Marktvergütung

 

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