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Volljurist: 44 Jahre, Master, 84.500 €
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Fondsmanager: 42 Jahre, Master, 109.992 €
Rechtsanwalt: 36 Jahre, Master, 42.000 €
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Bid Manager: 38 Jahre, Bachelor, 71.500 €
Elektroniker: 29 Jahre, Meister, Techniker, 36.000 €
Kfz meister: 23 Jahre, Meister, Techniker, 28.800 €
Disponent: 21 Jahre, Angelernt, 30.800 €
Elektroniker: 29 Jahre, Meister, Techniker, 36.000 €
IT Consultant: 28 Jahre, Bachelor, 49.426 €
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Steuerberater: 35 Jahre, Master, 60.000 €
Controller: 37 Jahre, Master, 52.000 €
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Controller: 35 Jahre, Master, 73.200 €
Kaufmännischer Sachbearbeiter: 53 Jahre, Ausbildung, 41.143 €
Projektmanager: 32 Jahre, Bachelor, 45.000 €
Lagerist: 23 Jahre, Angelernt, 27.600 €
Exportmanager: 29 Jahre, Ausbildung, 31.966 €
Software und Anwendungs Entwickler: 32 Jahre, Master, 59.424 €
VP Sales: 36 Jahre, Ausbildung, 120.000 €
Unternehmensberater: 28 Jahre, Master, 70.000 €
UX Designer: 37 Jahre, Bachelor, 60.000 €
Ingenieur: 28 Jahre, Master, 48.000 €
Buchhalterin: 34 Jahre, Ausbildung, 37.500 €
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Finanzbuchhalter: 30 Jahre, Master, 27.429 €
Physiker: 32 Jahre, Promotion, 60.000 €
Qualitätsmanager: 31 Jahre, Master, 49.992 €
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Diplom Betriebswirt: 44 Jahre, Master, 99.800 €
Bereichsleiter: 34 Jahre, Master, 52.440 €
Junior UI/UX Designer: 26 Jahre, Bachelor, 32.400 €
Bid Manager: 38 Jahre, Bachelor, 71.500 €

Fachbeiträge für HR Professionals

Eingruppierung Online: 10 Gründe für die Einführung eines Stellenbewertungsverfahrens bzw. Funktionsbewertungsverfahrens mit Gehaltsbändern, Karrierewegen und weiteren Anwendungen

BPM- Servicebroschüre – Baumgartner und Partner – Modene Vergütungssysteme

Die Gründe für die Einführung eines Grading-Verfahrens sind so vielschichtig wie die Unternehmen die diese nutzen. Trotzdem gibt es einige handfeste Gründe warum immer mehr Unternehmen in der heutigen Zeit des Fachkräftemangels und zunehmender Anforderungen an Flexibilität und Agilität auf ein modernes Anforderungs-, Leistungs- und Vergütungsmanagement zurückgreifen wollen.

1) Klarheit der Aufgaben
Viele Unternehmen haben festgestellt, dass Ihnen die Beschreibungen von Stellen im Rahmen von sogenannten „Stellenbeschreibungen“ nur wenig Zusatznutzen bieten. Das wird oft auch nicht besser, wenn statt der Aufgaben der Stelle die eigentliche Rolle im Vordergrund steht. Denn das Grundproblem ist und bleibt, dass Unternehmen über eine Aufgabenauflistung nicht in der Lage sind Anforderungsklarheit zu schaffen. Sollte dies im Vordergrund stehen, müssen die Anforderungen klar abgestuft werden und es bedarf eines entsprechenden Verfahrens das diese Abstufung sinnvoll und zeitgemäß sicherstellt.

2) Funktionsübergreifender Vergleich von Stellenanforderungswerten
Viele Diskussionen über die unterschiedlichen Wertigkeiten von Stellen scheitern final am funktionsübergreifenden Stellenwertvergleich. Es ist summarisch fast unmöglich die Stelle eines „Key Account Managers“ mit der eines „Entwicklers“ zu vergleichen, da jeweils ganz unterschiedliche Anforderungen im Vordergrund stehen. Nimmt man dann noch Führungskräftestellen hinzu und es werden (aufgrund anderer fehlender Maßstäbe) nur die „Anzahl der Köpfe“ gezählt misslingt der ganze Versuch des Vergleichs der Stellen völlig.
Das ist dann meist der Punkt an dem nachweislich die Analytik hilft. Denn dort können ungleiche Stellen gezielt vergleichbar gemacht werden.

3) Fach-, Projektmanager- und Führungskarriere
Heutige Organisationen sind lebendig und verändern sich viel schneller als in der Vergangenheit. Eine einfache analytische Stellenbewertungsmethode hilft Ihnen über alle Karrierewege hinweg zu definieren, wie die jeweiligen Anforderungen bzw. Anforderungsunterschiede wirklich ausgestaltet sind. Dabei ist es wesentlich, dass die Karrierewege gleichwertig nebeneinander abgebildet werden können, was das Baumgartner & Partner Stellenbewertungsverfahren z.B. zulässt. Auch die Frage agiler Projekte kann hier verlässlich abgebildet werden, da das Verfahren neben Stellen natürlich auch unterschiedliche Rollen analysieren kann. Mit der Entwicklung von Grades über alle Karrierestufen schaffen Sie einen verlässlichen Rahmen in dem sich alle Stellen / Rollen bewegen können. Wie breit oder gezielt beengt dieser Rahmen ausgestaltet ist wird durch die Notwendigkeiten der Organisation (Häufigkeit des Wechsels in den Karrierestufen, junior- versus senior-Stellen etc.) bzw. abschließend durch die Anzahl der Grades definiert.

4) Feedbacksysteme
Moderne Feedbacksysteme richten sich am Soll-Verhalten der Stelle, jobfamily oder den Anforderungen an die Stellen je Grade aus. Oder an der jeweiligen Karrierestufe. Verfügen Unternehmen aufbauend auf einem Stellenbewertungsprozess über Funktionsstufen oder Stellenwertgruppen/Grades so kann auch das Feedbackverfahren auf diesen Stufen ansetzen. Denn nur so ist gewährleistet, dass der Anforderungsanstieg von z.B. Grade 8 zu Grade 9 sich auch in einem inhaltlichen Anstieg der Feedbackkriterien widerspiegelt. Das Feedback wird damit der Anforderung der Stelle gerecht und damit in Folge anforderungs- als auch leistungsgerechter.

5) Personalentwicklung
Die Frage der Personalentwicklung macht sich an den Bedürfnissen der Organisation bzw. den zur Verfügung stehenden Stellen fest. Wir haben zuvor gesehen, dass eine Organisation mit Funktionsstufen sich in der Orientierung der verschiedenen Stellen deutlich leichter tut als ohne diesen Rahmen. Für die Personalentwicklung ist dieser Rahmen aber noch viel entscheidender, da dann die erhöhenden Anforderungen von Grade zu Grade je Funktion bzw. Karrierestufe im Detail beschrieben werden können. Aufbauend auf dieser Beschreibung kann dann der Personalentwicklungsbedarf exakt an den Grades und deren Anforderungen über alle Karrierewege ausgerichtet werden. Dies wird den Nutzen der PE-Maßnahmen erhöhen und die PE-Maßnahmen wesentlich effizienter werden lassen.

6) Agilität
Viele vermeintliche Spezialisten die noch nie mit analytischen Stellenbewertungssystemen gearbeitet haben meinen, dass die angestrebte Agilität diesen Verfahren entgegensteht. Genau das Gegenteil ist aber der Fall. Denn umso mehr flexible Rollen ein Unternehmen hat, umso schneller ändern sich die jeweiligen Aufgaben und die althergebrachten Stellenbeschreibungen sind sowieso völlig nutzlos. Das ist die Situation, in dem der zuvor beschriebene Stellen- oder Rollenrahmen als Framework seinen Nutzen voll entfalten kann. Denn jetzt wird sichtbar, wie stark die agilen Rollen sich aus einem Rahmen vergleichbarer Stellen/Rollen herausbewegen oder nicht. Fazit: Man kann das Maß an Agilität nur bestimmen, wenn man einen Maßstab dafür hat und genau das liefert den Unternehmen ein modernes und richtig verstandenes Grading. Denn damit ist im Detail zu bestimmen, wie sich die Rollen-Anforderungen an einen Scum Master im Umfeld unterschiedlichster Projekte verändern.

7) Die richtige Marktvergütung
Was ist die richtige Marktvergütung für einen „Controller“, einen „Bereichsleiter Unternehmensentwicklung“ oder einen „Sachbearbeiter Buchhaltung“? Das hängt von vielen Faktoren ab. Trotzdem gibt es einen verlässlichen Maßstab und das ist der Stellenwert oder die Funktionsstufe. Denn natürlich ist es für die vorstehende Frage ganz wesentlich zu wissen, in welcher „Liga“ oder „Karrierestufe“ die jeweilige Stelle spielt. Das sagt Ihnen aber sicher nicht die Stellenbezeichnung. Und erschwerend kommt hinzu: Ein „junior-Spezialist“ bei Ihnen kann ein „senior-Spezialist“ in einem anderen Unternehmen sein. Fazit: So lange Sie keine klare Sicht vom Stellenwert der Stelle oder der Rolle haben macht eine Marktanalyse wenig Sinn bzw. ist in vielen Fällen sogar kritisch.

8) Recruiting und Mitarbeiterbindung
Welche Stellen suchen Sie am Markt? Schreiben Sie den senior-Entwickler aus um den junior-Entwickler zu gewinnen oder machen Sie es umgekehrt? Fakt ist, im Recruiting müssen sie ganz genau wissen was Sie suchen sonst dauert der Prozess zu lange und kostet sie zu viel Zeit und Geld (und sie rekrutieren am Bedarf vorbei). Aus diesem Grunde ist es auch hier ganz wesentlich zu wissen, ob Sie z.B. eine Spezialisten- oder Teamleiterstelle in Grade 6, 8 oder 10 suchen. Denn wenn Sie wissen, was Sie exakt suchen und worauf es Ihnen ankommt (Anforderung, Leistung und Verhalten) werden Sie nachweislich schneller und effizienter im Recruiting.
Ganz entscheidend sind die Grades aber für die Perspektivenbildung im Recruiting. Denn sonst können Sie keine verlässlichen Entwicklungskorridore abbilden. Und für den Erfolg im Recruiting – das zeigen viele Studien – ist viel weniger das Gehalt als vielmehr die Perspektive entscheidend.
Und für Mitarbeiter im Unternehmen ist die Transparenz über interessante Entwicklungspfade entscheidend. Und dieser inhaltlichen Entwicklung – sofern angestrebt – folgt dann die gehaltliche Entwicklung.

9) Soll-Gehaltsband und Gehaltssteuerung
Moderne anforderungs-, leistungs- und marktgerechte Vergütungssysteme erreichen eine Balance zwischen den drei vorgenannten Zielfeldern. Dies wird ausgedrückt durch ein Gehaltsband, welches die Stellen je Grade umfasst und das für die Mehrzahl der Stellen/Rollen einen verlässlichen Gehaltsrahmen (Grundbezüge, Total-Cash oder Total-Remuneration) bietet bei aller Unterschiedlichkeit der Stellen im Markt. Führungskräfte sind damit in der Lage die Gehaltsbudgets verlässlich zu steuern, die inhaltliche Entwicklung eines Mitarbeiters auch finanziell abzubilden und damit verantwortungsvoll und motivierend mit den Ressourcen umzugehen. Dieser Systemansatz bewahrt sie davor jedem Einzelfall beliebig zu folgen und aus dem Gesamtvergütungssystem die Summe aller Einzelfälle werden zu lassen. Damit schaffen Sie Verbindlichkeit, Orientierung und Verlässlichkeit.

10) Organisationsaufbau und Organisationsstruktur
Den wichtigsten Punkt finden wir am Ende. Es ist die Frage der Aufbauorganisation. Denn im Rahmen eines Stellenbewertungsverfahrens und der „Füllung der Karrierewege“ steht natürlich auch die Frage im Vordergrund, ob es gerechtfertigt ist, dass z.B. eine OE alleine auf Top-Seniorspezialisten baut und eine andere (ansonsten gleichwertige OE) den Weg vieler Juniorstellen mit einigen Seniorstellen geht. Dieser Aspekt lässt sich durch die analytische Stellenbewertung sehr schnell und präzise transparent machen wenn man die Mitarbeiter mit den Stellen verknüpft und daraus die organisatorischen Rückschlüsse zieht. Eine ebenso spannende und schnell zu beantwortende Frage ist, wie hoch denn sinnvollerweise der Wertigkeitsunterschied von Stellen auf verschiedenen Karriere- und Hierarchiestufen liegen sollte. Die letztgenannten Punkte machen damit immer wieder deutlich: Stellenbewertung ist kein Tool um alleine Stellen-/Rollen-Wertigkeitsdaten zu ermitteln. Es ist – richtig gemacht – vielmehr ein sinnvolles Tool für fast alle HR-Prozesse und viele OE-Prozesse.

Baumgartner und Partner hat mit der Plattform HR Online Manager das eigenen Stellenbewertungsverfahren online umgesetzt und damit online verfügbar gemacht. Dort können Sie jede Stellenbeschreibung in maximal 5 Minuten erstellen und Ihre Grades in der Fach- und Führungskarriere abbilden.

Nutzen Sie Ihren Testzugang mit 20 kostenfreien Stellenprofilen (!!) noch heute unter www.hronlinemanager.com oder senden Sie uns ein Email an info@hronlinemanager.com

HR Online Manager / Die HR-Plattform für Stellenprofile, Eingruppierung und Karrieremanagement, Competencies und Marktvergütung

 

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